導讀

數(shù)字化轉型，與其說是一個理論指導實踐的方法論還不如說是一門指揮藝術，但各企業(yè)數(shù)字化轉型背后的思路可能是相似的。

隨著數(shù)字化浪潮的來臨，關于數(shù)字化轉型的文章也越來越多，各種觀點百花齊放，企業(yè)也越來越重視數(shù)字化，這些對在企業(yè)里長期處于弱勢的IT部門來說確實非常鼓舞人心。這些文章大部分來自于利益相關方，如大型咨詢機構（前沿的理論和實踐經(jīng)營的倡導者）、IT軟件硬件供應商（最新技術產(chǎn)品的倡導者）、工業(yè)設備及自動化控制供應商（最新生產(chǎn)制造技術的倡導者）等，顯然既當裁判又當運動員時，難免觀點有失偏頗，甚至有些觀點相互矛盾，令人無所適從。

從某種意義上說，數(shù)字化轉型既涉及到專業(yè)技術的實現(xiàn)，更多的是企業(yè)戰(zhàn)略方向的確定、企業(yè)文化的升級、業(yè)務流程的梳理和改造、企業(yè)數(shù)字化組織架構的建設、“業(yè)務+數(shù)字化”綜合性人材的培養(yǎng)，同時還需要根據(jù)政府政策、市場、企業(yè)、部門的各種情況隨時進行調(diào)整，并且在合適的機會出現(xiàn)的時候，全力以赴把積累的數(shù)字化能力變現(xiàn)，對業(yè)務產(chǎn)生價值。因此，數(shù)字化轉型，與其說是一個理論指導實踐的方法論還不如說是一門指揮藝術，但各企業(yè)數(shù)字化轉型背后的思路可能是相似的。

一、數(shù)字化轉型的基礎，是對企業(yè)的認知

數(shù)字化轉型對傳統(tǒng)的IT部門、自動化部門、廠商及數(shù)字化人是一個相當大的挑戰(zhàn)，原因是數(shù)字化轉型的基礎是對企業(yè)的認知、對行業(yè)的認知、對中國經(jīng)濟的認知，而這些往往被專注技術的數(shù)字化人忽視，導致數(shù)字化轉型中很多企業(yè)付出了高昂的機會成本和沉沒成本。

對于數(shù)字化人來說，我們處于一個幸運的時代，面臨難得的機遇：中國經(jīng)濟經(jīng)過多年的快速發(fā)展，企業(yè)有愿望和財力去支撐數(shù)字化轉型，中國互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)的財富效應吸引和產(chǎn)生了大量優(yōu)質(zhì)的軟件工程師，西方開源體系提供了廉價可用的軟件平臺和工具；而且中國的數(shù)字化轉型其實已經(jīng)走到了世界的前列。

這不是夸大。全球90家燈塔工廠中，中國大陸就占了28家工廠。就我們自己的親身體驗來講，也是如此。戰(zhàn)略投資我們公司的歐洲企業(yè)，他們在全球投資的其他國家里的同行業(yè)企業(yè)不僅在業(yè)務發(fā)展上遠遠落后于我們，而且在數(shù)字化轉型中的信息化、自動化、智能化建設上也都是“起個大早，趕個晚集”，主要原因是沒有業(yè)務需求，也沒有資金支持。在和我們的交流中，他們既有羨慕也有一點“酸葡萄”式的尷尬。

中國擁有最具活力的經(jīng)濟體，最具創(chuàng)造力和競爭意識的企業(yè)和企業(yè)家，最重視教育的文化，最龐大的工程師人群，這些必然會導致中國的數(shù)字化轉型不同于西方，不同于各大咨詢公司戀戀不忘的數(shù)字化轉型理論和經(jīng)驗。就麥肯錫的觀點來看，既然80%的西方企業(yè)數(shù)字化轉型都是失敗的，那么既可能咨詢公司是對的-“數(shù)字化轉型很難，沒有咨詢公司指導必然失敗”，也可能是因為“數(shù)字化轉型不存在標準模式，需要根據(jù)企業(yè)具體情況，實事求是、因地制宜地推進”。

我們數(shù)字化人要敢于擁有這份自信，而這份自信來源于中國企業(yè)走向世界領先前列的自信。宋志平在他的《經(jīng)營制勝》里指出“從企業(yè)的角度來看，改革開放以來的大約前20年，主要是我國企業(yè)向發(fā)達國家企業(yè)學習管理的過程，之后的20多年則是我國企業(yè)創(chuàng)新經(jīng)營思想的過程”。從學生到老師，他的這份底氣和自信來源于作為兩家公司的董事長，他把中國建材和國藥集團同時帶入了世界500強的行列。（澄清：我不在他們企業(yè)工作，我所在的企業(yè)也同樣優(yōu)秀。）

同時我相信他領導的這兩家企業(yè)也有大量問題，我們企業(yè)也有不盡人意的地方。同樣的，中國社會、經(jīng)濟、行業(yè)、企業(yè)中還存在大量的問題，但國外也存在大量的問題，只是我們大部分人沒有國外工作生活和企業(yè)管理運營的經(jīng)驗而不為我們所知。正是中國企業(yè)在高速發(fā)展的同時存在這些問題和困難，我們數(shù)字化人才有用武之地，企業(yè)數(shù)字化轉型才有價值。

不講太宏觀的理論，以下舉例說明我們對自己企業(yè)的思考：

01、5年中，我們企業(yè)的EBITDA增加了50倍以上，什么導致了這么巨大的變化？這5年中，我們的工廠生產(chǎn)模式有什么不同？企業(yè)經(jīng)營模式有什么不同？

02、公司歷年年報分析中，我們的人力成本高于同行業(yè)水平，這是真實的嗎？具體原因是什么？如果這樣，為什么公司的競爭力還是很強？

03、行業(yè)趨勢是什么？公司的發(fā)展戰(zhàn)略是什么？公司在做什么以支撐這些發(fā)展戰(zhàn)略？

04、在目前企業(yè)發(fā)展階段中，經(jīng)營和管理，哪一個更重要？

05、海外擴張發(fā)展中，我們面臨的主要問題是什么？

06、公司的企業(yè)文化是什么？企業(yè)文化是如何支撐公司的發(fā)展？

對這些問題的深刻思考是我們確定數(shù)字化轉型方向的基礎，同時也超出了一般技術、方案或工程的范疇。因此，數(shù)字化人不僅需要有IT、OT等專業(yè)技術知識和背景，也需要學習企業(yè)經(jīng)營管理，企業(yè)變革，宏觀經(jīng)濟等專業(yè)知識，才能正確地認識企業(yè)、行業(yè)和經(jīng)濟環(huán)境，才能正確地指導數(shù)字化轉型的實踐。

二、采用第三方的數(shù)字化系統(tǒng)時，要洞察其背后隱含的管理理論

解讀這個觀點，不如回答一個問題：“SAP這類ERP軟件是否適合中國企業(yè)”？

這是個爭議很大，爭論很久的問題。在西方，SAP是個非常出色的ERP軟件平臺，背后是西方經(jīng)典的管理理論，標準化的管理體系，成功地幫助大量的西方企業(yè)突飛猛進。在中國，SAP也有大量的客戶，但使用情況總是不盡人意。

和婚姻一樣，ERP軟件沒有對錯，只有是否合適。

推動企業(yè)運行的三大要素是體系架構、企業(yè)文化和企業(yè)政治（西方經(jīng)典的組織行為學的觀點），而西方和中國，在這三個方面是截然不同的。西方經(jīng)過長期發(fā)展，專業(yè)化和職業(yè)化進程更完善，驅動企業(yè)的更多的是體系架構，這也是為什么谷歌、微軟、IBM等等可以平穩(wěn)地更換CEO，甚至全都聘請了印度裔CEO的原因。中國私營企業(yè)（除了央企國企因為制度要求外）一般連試試職業(yè)經(jīng)理人都不敢，更何談頻頻更換CEO。

但為什么中國企業(yè)以人治為主，缺乏標準化，依舊可以高速發(fā)展？簡單分析這個問題的方法是去二線城市交通最繁忙的路口看看，大家只在遵守交通底線規(guī)則的情況下，基本上是為所欲為：瞅著空子就穿行的電動車騎手，隨意過馬路的行人，互不相讓的車輛，等等。但是，西方人難以理解的是，為什么這樣為所欲為，交通事故依然很少，而且大家都在前進？這樣的通行方式表面上看比較低效，其實主要是不公平，能沖善闖的人還是可以快速前進。

這就是中國企業(yè)的縮影：缺乏標準化的細節(jié)，靠人去解決流程間的縫隙，不斷變化調(diào)整，在激烈的市場競爭中脫穎而出。

甚至，在中國，由于企業(yè)發(fā)展太快，賺錢太多，我們需要重新去思考企業(yè)的目標和目的是什么。中國政府2021年對在線教育、游戲、房地產(chǎn)的治理，已經(jīng)揭示企業(yè)的發(fā)展不應該僅僅是圍繞企業(yè)利潤最大化來進行，還要考慮其員工、客戶、供應鏈的利益和社會責任。

ERP如此，業(yè)務中臺、數(shù)據(jù)中臺、微服務等等莫不如此。阿里的數(shù)據(jù)中臺和華為的數(shù)據(jù)中臺背后的企業(yè)運營、企業(yè)管理的理念就不一樣，數(shù)據(jù)治理的實質(zhì)是業(yè)務標準化的問題，數(shù)據(jù)質(zhì)量體系隱含的是推動業(yè)務部門改進業(yè)務標準化的方法論，等等。因此，只有對企業(yè)有清晰的認知，對第三方系統(tǒng)背后的管理運營理念有清晰的認知，才能選擇出合適的平臺，站在前人的肩部上正確前進。

三、數(shù)字化轉型的本質(zhì)是找到提升企業(yè)競爭力的最佳實踐

數(shù)字化要被人重視，必須要有價值。對于企業(yè)來說，提高企業(yè)競爭力就是最大的價值；對于部門來說，提升部門對企業(yè)價值就是最大的價值；對于個人來說，提高個人工作的貢獻就是最大的價值。

追求降本增效是數(shù)字化的最大誤區(qū)。降本增效是投資數(shù)字化的收益，但不應該是目的。

比如，假設一家企業(yè)的新業(yè)務戰(zhàn)略的主要挑戰(zhàn)是：經(jīng)營模式的摸索，業(yè)務團隊的建立和培養(yǎng)，以及風險點的控制。數(shù)字化如何能幫助解決這些問題？

一般來說，企業(yè)經(jīng)營模式的摸索主要靠企業(yè)家或業(yè)務負責人的經(jīng)驗和直覺，而且對于新業(yè)務來說經(jīng)營大于管理，要先依靠團隊的力量，把不標準不成熟的業(yè)務跑起來，再不斷改進完善。所以數(shù)字化雖然能從業(yè)務數(shù)據(jù)分析中找到更準確的經(jīng)營問題，是更可靠的分析方式，但常規(guī)的數(shù)字化方案首先需要設計的業(yè)務流程和標準，再開發(fā)出信息化系統(tǒng)，以管理為主，時間周期長，往往不被業(yè)務負責人接受。

這種情況下，合適的數(shù)字化方案既要能快速實施以便支撐基本業(yè)務運行，又要能快速迭代更新以便適應業(yè)務模式的變化。因此，數(shù)字化方案要能先快速實現(xiàn)再不斷改進。一開始實現(xiàn)時以滿足業(yè)務的基本要求即可，不必去追求高大上。同時這也要求數(shù)字化團隊要能和業(yè)務團隊緊密聯(lián)合，共同研究業(yè)務模式和業(yè)務流程的改進方式。

而新業(yè)務拓展中業(yè)務團隊的快速建立和培養(yǎng)，以及風險點的控制，則正是數(shù)字化中信息化系統(tǒng)最擅長的地方。信息化系統(tǒng)固化了流程、標準、最佳實踐和經(jīng)驗，能夠降低對業(yè)務團隊的人員素質(zhì)的要求，能夠快速培養(yǎng)業(yè)務團隊，能夠統(tǒng)一控制風險點，是業(yè)務負責人急需的工具。因此使用信息化自然會降本增效，但采用信息化系統(tǒng)是為了解決業(yè)務問題。

由此，只要能快速實施，快速迭代更新，數(shù)字化就能有效地幫助新業(yè)務戰(zhàn)略的落地和推廣。同時，如果數(shù)字化人有足夠的業(yè)務知識，可以主動地從數(shù)據(jù)中分析業(yè)務問題，提供業(yè)務模式等咨詢和分析，就可以更有效地推動業(yè)務的發(fā)展，體現(xiàn)數(shù)字化的價值。

這種方法論最出名的案例是特斯拉ERP系統(tǒng)的變遷，2012年其CIO Jay Vijiayan先以25名軟件工程師、4個月的時間在Mendix的基礎上自建了一套簡單的ERP系統(tǒng)，滿足業(yè)務的運營，然后再用8年時間不斷豐富完善，最終用到了250名軟件工程師，自建了名叫Warp的ERP系統(tǒng)。

但這套方法也對數(shù)字化人提出了相當高的要求，不僅要能高效實施數(shù)字化項目，更要懂業(yè)務，會溝通，這也是很多企業(yè)數(shù)字化建設到一定程度后，會感嘆“業(yè)務+數(shù)字化”復合型人材欠缺的主要原因。

數(shù)字化轉型和其他企業(yè)變革一樣，最大的成本是機會成本。只要找到方法，看清方向，踏踏實實，不急不躁，數(shù)字化轉型的建設既可以為企業(yè)發(fā)展做出業(yè)務級別的貢獻，也不必花太多的冤枉錢，數(shù)字化投入做到合理而高效。

數(shù)字化轉型過程中還有大量的戰(zhàn)略、戰(zhàn)術思考需要我們謹慎對待，在此就不一一詳述。希望本文對大家有幫助，祝大家數(shù)字化轉型成功！

文章來源：數(shù)字化企業(yè)