業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)之間的數(shù)據(jù)信息彼此割裂，很多信息都需要?動(dòng)重復(fù)錄?，數(shù)據(jù)之間沒有打通連接，造成數(shù)據(jù)呈現(xiàn)的結(jié)果不準(zhǔn)確。

由于業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)割裂，財(cái)務(wù)獲取業(yè)務(wù)信息滯后，財(cái)務(wù)月度結(jié)賬時(shí)間被迫拖延，財(cái)務(wù)報(bào)告出具較晚，管理層獲取有效的數(shù)據(jù)不及時(shí)，導(dǎo)致錯(cuò)失最佳的決策時(shí)機(jī)。

業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)與財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)相互孤?，數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，數(shù)據(jù)?徑不?致，無法有效貫通業(yè)財(cái)數(shù)據(jù)，導(dǎo)致業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)難以高效協(xié)同。

企業(yè)積累了大量業(yè)務(wù)及財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，但各類數(shù)據(jù)相互游離，未能有效進(jìn)行全面整合，變成有用的決策數(shù)據(jù)，未能形成數(shù)據(jù)資產(chǎn)。數(shù)據(jù)未能有效拉通，不能全面反映企業(yè)的真實(shí)經(jīng)營情況，未能很好的對未來做出預(yù)判，難以發(fā)揮數(shù)據(jù)價(jià)值。

由于企業(yè)的頂層規(guī)劃設(shè)計(jì)缺失，往往會(huì)導(dǎo)致業(yè)財(cái)流程出現(xiàn)斷點(diǎn)，且系統(tǒng)建設(shè)缺少前瞻性。因此，進(jìn)行數(shù)智化轉(zhuǎn)型規(guī)劃，設(shè)計(jì)頂層藍(lán)圖，顯得尤為重要。

一方面，部門墻帶來的信息孤島使財(cái)務(wù)管理工作難以前延到業(yè)務(wù)端，無法對市場和業(yè)務(wù)信息進(jìn)行有效的分析和量化，從而對業(yè)務(wù)進(jìn)行決策賦能；另一方面，由于欠缺財(cái)務(wù)管理的理念，業(yè)務(wù)部門在日常經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中更多地關(guān)注業(yè)務(wù)指標(biāo)的完成情況，往往忽視收益、風(fēng)險(xiǎn)、價(jià)值增值等財(cái)務(wù)因素，造成整體效益的損失。

數(shù)據(jù)治理是企業(yè)數(shù)智化轉(zhuǎn)型的重點(diǎn)，缺少統(tǒng)一的數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)，必然會(huì)造成系統(tǒng)間的數(shù)據(jù)割裂、業(yè)財(cái)數(shù)據(jù)無法拉通、數(shù)據(jù)口徑不一致、數(shù)據(jù)使用效率低下等問題。

各業(yè)務(wù)系統(tǒng)之間未實(shí)現(xiàn)有效集成，業(yè)務(wù)系統(tǒng)與財(cái)務(wù)系統(tǒng)之間也未實(shí)現(xiàn)集成，業(yè)業(yè)不融合，業(yè)財(cái)不融合，存在大量的流程斷點(diǎn)，造成工作效率低下，風(fēng)險(xiǎn)難以及時(shí)有效管控等問題。

企業(yè)數(shù)智化轉(zhuǎn)型需要組織和人員進(jìn)行保障，打通業(yè)財(cái)壁壘，往往需要伴隨著組織的變革。傳統(tǒng)的人員工作模式與數(shù)智化新形勢下對企業(yè)管理工作的高標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)要求存在較大的差距，員工需要重新審視自身的工作水平，提高數(shù)字化學(xué)習(xí)能力和專業(yè)素質(zhì)，以應(yīng)對企業(yè)的快速轉(zhuǎn)型。

數(shù)據(jù)是融合的基礎(chǔ)，而鏈接是數(shù)據(jù)的脈絡(luò)。將企業(yè)的業(yè)務(wù)進(jìn)行場景化拆解，打通每個(gè)業(yè)務(wù)場景的流程斷點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)之間的無縫鏈接，進(jìn)行數(shù)據(jù)的全面拉通。

實(shí)現(xiàn)從業(yè)務(wù)到財(cái)務(wù)的融合，使信息和數(shù)據(jù)得到全程貫通，必然會(huì)要求業(yè)務(wù)部門與財(cái)務(wù)部門的協(xié)同程度更加緊密，進(jìn)而給企業(yè)的整體效率帶來質(zhì)的提升。

業(yè)財(cái)融合一方面做達(dá)到了數(shù)據(jù)同源，即數(shù)據(jù)來源于業(yè)務(wù)場景，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)與業(yè)務(wù)發(fā)生的數(shù)據(jù)是一致的，避免了數(shù)據(jù)差錯(cuò)，并具有可追溯性；另一方面實(shí)現(xiàn)了數(shù)出一門，數(shù)據(jù)統(tǒng)一出口，根據(jù)不同的使用需求，出具不同口徑的數(shù)據(jù)內(nèi)容，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)共享。

智慧：經(jīng)營透視

使能：戰(zhàn)略賦能

洞察：數(shù)據(jù)決策

要實(shí)現(xiàn)融合，首先要站在更高的視角，制定頂層規(guī)劃，思考幾個(gè)問題：融什么？跟誰融？怎么融？企業(yè)要梳理診斷現(xiàn)有問題和痛點(diǎn)，梳理現(xiàn)有流程，識別出職責(zé)不清晰的地帶，發(fā)現(xiàn)存在的流程斷點(diǎn)，結(jié)合企業(yè)的自身發(fā)展階段和實(shí)際情況，制定符合本企業(yè)的數(shù)智化規(guī)劃藍(lán)圖，作為業(yè)財(cái)融合建設(shè)的指引方針。

企業(yè)在發(fā)展的過程中，由于業(yè)務(wù)多元發(fā)展、企業(yè)層級較多、流程復(fù)雜等原因，往往出現(xiàn)縱向的上下級之間、橫向跨部門之間不同程度的割裂，信息不通暢、目標(biāo)不同步，形成深厚的壁壘。因此，企業(yè)必須打破原有組織、系統(tǒng)、數(shù)據(jù)等各方面的壁壘，才能談融合。

業(yè)財(cái)融合是一場企業(yè)級的自上而下驅(qū)動(dòng)的變革，隨著流程的梳理和壁壘的打破，企業(yè)需要建立新的流程機(jī)制和管理體系，從制度和資源配置上給予貫徹和保障。

4、分層級

5、建系統(tǒng)

6、搭中臺

7、通數(shù)據(jù)

8、控風(fēng)險(xiǎn)